Proč lidé ve firmě opravdu zůstávají (a není to kvůli benefitům)

Když vám odejde dobrý člověk, první nápad bývá přidat peníze nebo benefity. Jak ale udržet zaměstnance doopravdy? Data z Česka i ze zahraničí ukazují, že lidi drží něco jiného. Hlavně důvěra v přímého nadřízeného.

Proč benefity lidi ve firmě neudrží?

Daniel Pink je můj oblíbený autor a hodně mě inspiruje. Jeho výzkum motivace říká jednoduchou věc: peníze je potřeba dorovnat tak, aby o nich lidé přestali přemýšlet, a teprve pak začnou rozhodovat autonomie, mistrovství a smysl. Pink se nezabývá fluktuací, ale motivací, logika ale sedí i na to, proč lidé ve firmě zůstávají. Věřím, že jsou jeho studie solidní, a je škoda, že se jimi většina majitelů firem neřídí.

Čísla to potvrzují. V českém průzkumu Randstad Workmonitor 2026 uvedlo mzdu a benefity jako hlavní důvod, proč zůstávají u stávajícího zaměstnavatele, jen 16 % zaměstnanců. Častěji zmiňovali rovnováhu mezi prací a soukromím (40 %) a jistotu zaměstnání (36 %). Mzda přitom zůstává nejdůležitějším kritériem při výběru zaměstnavatele (72 %). Peníze tedy lidi přivedou, ale neudrží.

Stejně to vychází u odchodů. Gallup se v USA ptal 717 lidí, kteří dobrovolně odešli z práce. 42 % z nich říká, že jejich odchodu šlo zabránit. Jen u 30 % z nich by pomohly peníze nebo benefity. U zbylých 70 % šlo o věci spojené s tím, jak jsou řízeni každý den, nejčastěji o lepší vztah s nadřízeným.

Zažila jsem to nejednou. Vysoce výkonný člověk váhal, jestli odejít, a firma mu přidala peníze. Na chvíli to stačilo a zůstal. Problém se ale jen odsunul: za půl roku stejně odešel za zajímavější prací s větší odpovědností. Peníze mu koupily čas, ne důvod zůstat.

Jak udržet zaměstnance: co je ve firmě doopravdy drží?

Co lidi drží, se dá shrnout jedním slovem: důvěra. A tady mají české firmy co dohánět. Podle téhož průzkumu Randstadu má silný vztah s nadřízeným jen 52 % českých zaměstnanců, v zahraničí 72 %. A že má nadřízený na paměti jejich nejlepší zájmy, věří 59 % Čechů oproti 71 % v zahraničí. (Český vzorek tvořilo 500 respondentů, zahraniční 35 zemí.)

Z mé praxe se důvěra nejčastěji láme na férovosti. Člověk snese hodně, ale ne chvíli, kdy najednou vidí, že se věci dějí nespravedlivě. Pak často nepřijde hádka, ale výpověď.

Zažila jsem nejednu firmu, kde se nechtěně neférovost projevovala především v rozdělení na management a ty ostatní. Manažeři měli jinou flexibilitu pracovní doby a nedodržovali to, co museli ostatní. Stejné to bylo s home office: manažeři ho měli víc a nemuseli ho ani zaznamenávat. Jsou to maličkosti, ale právě ty lidé hodně cítí. Důsledek se pak může projevit i tak, že zaměstnanci na home office nepracují tak, jak by pracovali, kdyby mezi nimi a vedením byla důvěra.

Tři místa, kde se důvěra pozná

Prostor. Lidé chtějí odvést práci po svém, bez dohledu nad každým krokem. 75 % českých zaměstnanců věří, že víc autonomie zvýší jejich zapojení, produktivitu i loajalitu. Čtvrtina Čechů navíc uvedla nedostatek svobody jako důvod, proč odešli.

Uznání. Nejde o oslavy ani o dárky, jde o to, aby lidé slyšeli, že si někdo všiml jejich práce, a ne jen chyb. Gallup s Workhuman sledoval v USA téměř 3 500 zaměstnanců dva roky: ti, kteří dostávali kvalitní uznání, měli o 45 % menší šanci, že firmu opustí. Přitom jen 22 % lidí říká, že dostává správné množství uznání.

Chyby. Důvěra je vidět i na tom, co se stane po chybě. Když se chyba, která nebyla záměrná a neopakuje se, bere jako příležitost k učení a ne jako důvod k trestu, lidé o problémech mluví dřív, než z nich jsou velké problémy.

Jak to vypadá opačně, ukazuje příklad jedné firmy. Když někdo na poradě přišel s nápadem, manažer ho hned opravil, před ostatními ho kritizoval, vysmíval se mu a v podstatě ho vůbec neposlouchal. Výsledek? Lidé s nápady přestali chodit a na poradách seděli zticha. Manažer se pak divil, proč nejsou kreativnější, ale příčinu si vytvořil sám.

Proč všechno stojí na přímém nadřízeném?

Můj závěr je jednoduchý: všechno se sbíhá u přímého nadřízeného. Ať je to majitel, nebo střední manažer, právě on každý den předává lidem kulturu firmy a podle něj ji také posuzují. Proto na něm stojí, jestli lidé zůstanou.

Gallup to ukazuje na lidech, kteří odešli: 45 % z nich uvádí, že s nimi v posledních třech měsících nikdo z vedení nemluvil o jejich spokojenosti, výkonu ani budoucnosti. A 44 % těch, kdo o odchodu s někým mluvili, to neřeklo svému přímému nadřízenému, řekli to spíš kolegům. Firma se pak o problému dozví až z výpovědi.

Stejný závěr má i EURES ve svém květnovém textu o tom, proč lidé zůstávají: nakonec rozhoduje dobré vedení, tedy otevřená komunikace, uznání a skutečný zájem o lidi.

Otevřená komunikace přitom neznamená říkat všechno. Znamená říkat věci tak, jak jsou. Dát lidem dost informací, aby chápali, co se ve firmě děje a proč. Když něco říct nemůžete, říct to a vysvětlit, proč. A když něco jako manažer nevíte, přiznat to a ukázat se jako člověk. Důvěru to podle mě spíš posílí než oslabí.

A právě tady mají české firmy co dohánět. V Barometru zaměstnanců 2026 věří jen 11 % lidí bezvýhradně, že jim vedení říká celou pravdu o stavu firmy, a téměř 30 % si myslí, že management informace dávkuje podle toho, jak se mu hodí.

Co s tím zítra

Udržet zaměstnance vás nemusí stát peníze ani nový systém. Stačí začít tento týden.

1. Domluvte si s každým z týmu pravidelný rozhovor. Jednou týdně 15 až 30 minut, ne o stavu úkolů. Gallup uvádí, že lidé, se kterými manažer vede jeden smysluplný rozhovor týdně, jsou čtyřikrát častěji silně zapojení. Podle Gallupu se vyplatí mluvit o třech okruzích: o penězích a kariérním růstu, o vztahu a o překážkách, které lidem brání v práci (jejich odstraněním, tedy vyřešením organizačních problémů a přetížení, by šlo předejít téměř čtvrtině preventabilních odchodů). Tip na otázku k překážkám: „Co tě teď v práci nejvíc brzdí?“
2. Zadávejte výsledek, ne postup. Řekněte, čeho má být dosaženo a do kdy, a způsob nechte na člověku. Na kontrole se ptejte, kde potřebuje pomoct, ne jak to přesně dělá.
3. Pochvalte konkrétně a brzy. Řekněte, co přesně se povedlo a co to firmě dalo. „Dobrá práce“ nestačí, člověk musí poznat, že jste si všimli právě jeho přínosu. Podle koučovacího přístupu potvrzení toho, co se povedlo, utvrzuje v lidech správné chování. Je to účinnější než upozorňovat na chyby: ty si každý zapamatuje, pak je ve střehu a bojí se.
4. Po chybě se zeptejte na tři věci. Co se stalo, co z toho vyplývá a co uděláme jinak. Trest má smysl jen u záměru nebo u chyby, která se opakuje.
5. Rozhodujte stejným metrem a vysvětlujte. Než rozhodnete o odměně, povýšení nebo pravidlech, ověřte si, že by to stejně dopadlo i u kolegy ve stejné situaci. A řekněte lidem, podle čeho jste se rozhodli.
6. Mluvte tak, jak to je. Dávejte lidem dost informací. Když něco říct nemůžete, řekněte, že to nemůžete říct, a proč. Když něco nevíte, přiznejte to.

Chcete vědět, kde se důvěra láme ve vaší firmě? Domluvte si se mnou úvodní konzultaci.

Na konzultaci je ještě brzy? Přihlaste se k newsletteru HR bez omáčky a jednou měsíčně vám pošlu jednu situaci s lidmi a řešení, které můžete hned vyzkoušet.

Zdroje

• Randstad Workmonitor 2026 (Česko, 21. 1. 2026)
• Gallup: 42 % odchodů je preventabilních (USA, 717 odcházejících)
• Gallup a Workhuman: uznání a fluktuace (USA, téměř 3 500 zaměstnanců)
• EURES: The real reason people stay at their jobs (6. 5. 2026)
• Barometr zaměstnanců 2026 (Up Benefity, přes Verso, 21. 5. 2026). Průzkum dodavatele benefitů a interní komunikace.
• Daniel Pink: Autonomy, Mastery, Purpose (The Marginalian)